首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
供应链的变革符合企业发展首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
建立数智化农业管理平台。从农业信息采集、大数据分析、精细化智能管理等方面，对蓝莓种植生产进行技术支持。积极利用数字技术与管理经验对水果产业链各环节进行升级改造。比如数字化的分销体系、智能化的仓储加工、平台化的服务模式、联农带农的新机制等，使得整个供应链体系效率大幅提升。
该供应链的打造方法有：建立高效的供应链体系。以数字化手段，提升供应链的响应速度和灵活性。建立数智化农业管理平台。从农业信息采集、大数据分析、精细化智能管理等方面，对蓝莓种植生产进行技术支持。积极利用数字技术与管理经验对水果产业链各环节进行升级改造。
树立一个能主导供应链的品牌。联想集团的客户，包括代理商，分销商，专卖，大客户及散户，通过网站订单，联想交给综合计划系统处理，联想集团自主研发了供应链智能控制，该智能控制塔旨在通过构建以数据驱动的智能供应链生态体系。
在短短一年多的时间里，他构建起联想控股现代农业战略架构，并组建了佳沃集团专门从事现代农业的投资和运营，实现了佳沃水果业务跨越南美洲和澳洲的全球化布局、全产业链运营和全程可追溯管理。目前佳沃是中国最大的蓝莓全产业链领先厂商和最大的猕猴桃种植企业。
徐正在佳沃时期的工作也感受到了同样的矛盾，农业的生产者缺少将价值传递到顾客的能力——如果没有供应商前来采购，他们甚至无法将一个苹果卖到自己村庄以外——故而上游的高投入无法换来与之对等的高回报，劣币相较良币的优势难以撼动。
1、题主是否想询问“联想供应链可视化的问题是什么”？问题如下。首先，可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。其次，联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送。最后，联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
2、供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业会影响整个系统的效率。原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模式”为驱动。
3、另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
4、联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
5、通常情况下联想的供应链的优缺点还是比较明显的，它能够给我们提供不错的购物体验。
6、联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。