案例二：与奥马共赢“最后一公里”苏宁的物流云面向社会完全开放，为供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务。以奥马冰箱为例，苏宁物流的大家电配送可以实现次日达，奥马冰箱借助苏宁的供应链整合能力，实现了大数据分析指导生产，降低了库存积压，降低了物流成本。
而Toys‘R’Us公司则展示了在卫星网络方面的投资，他们拥有一个价值5亿美元的全球网络，覆盖850个仓库，用于处理各种业务操作，如销售点应用、库存管理和信用验证，大大提高了全球供应链的响应速度和准确性。
在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速准确地满足用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也逐渐地成为企业发展的“瓶颈”。
荷兰食品集团：荷兰食品集团采用可再生能源来支持其生产过程，并通过跨部门的合作来减少碳排放。他们还鼓励员工参与到减排工作中，共同减少碳足迹。
常见的供应链管理三种模式 信息时代的推动式供应链 竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
1、宝洁与沃尔玛联手采取了创新的CPFR供应链合作模式，这是一种9步骤流程，从共享商业计划到市场预测与补货，形成一个不断优化的循环。这一合作显著降低了双方的运营成本，如沃尔玛的宝洁产品利润增长48%，库存几乎为零，而宝洁在沃尔玛的销售额和利润也显著提升，增长超过50%以上。
2、宝洁与沃尔玛之间的高效供应链合作模式，即所谓的“宝洁-沃尔玛模式”，其实源于一个简单的持续补货系统。最初，宝洁为沃尔玛构建了一套通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯的联网系统。通过这个系统，宝洁能实时掌握沃尔玛物流中心和店铺的宝洁产品库存、销售、价格等信息。
3、宝洁与沃尔玛的合作案例，揭示了供应链管理的四字秘诀——C（合作）、P（规划）、F（预测）和R（补充）。C，代表了深度合作。这种合作超越了简单的买卖关系，两家公司以顾客满意度为目标，共享信息，不仅在战略层面，更在执行层面上紧密配合。
4、陈东锋认为，供应链管理中的问题解决需要管理理念和工具的双重作用。他举例说明，通过增加KPI指标和引入六西格玛等工具，与某零售集团的合作显著改善了库存管理和缺货率。陈东锋强调，只有通过真诚合作，共享信息管理系统、物流仓储、客户关系管理等领域的资源，才能进一步推动工商关系的健康发展。
5、宝洁公司的营销策略，被业界誉为“宝玛模式”，其核心在于精准定位产品类别。宝洁精心挑选的产品系列，如洗发水、护发素、牙膏、香皂和沐浴露等，都是快速消费品，涵盖了人们日常生活的基础需求，确保这些商品在任何零售场所都有较高的曝光率，几乎成为了卖场的“必需品”。
宝洁的多品牌策略适合采用“分立式组织形式”的品牌管理。在分立式组织形式下，每个品牌都有自己的独立管理团队，这些团队负责品牌的运营和管理，并且拥有一定的自主权。这种组织形式能够充分调动各品牌管理团队的积极性和创新力，同时也能够避免品牌之间的冲突和竞争。
C，P，F，R四字箴言 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）。
C，P，F，R四字箴言 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）。
它强调产品生命周期与品牌传承，品牌管理手册的制定，以及战略和战术层面的品牌管理。品牌测量被视为诊断工具，帮助识别和解决问题。最后，书中的组织模式部分，明确品牌管理是企业长期营销策略的核心，而基于品牌的量化管理模式是现代营销的显著标志，对于构建现代工业化营销组织具有重要意义。
因此，我们看到宝洁的系列产品沾满了中国大江南北的货架空间，从商场到卖场、从批发商到零售店，从城市到农村...通过阳光正东（北京）企业管理咨询有限公司的分析，宝洁公司获得消费者忠诚的做法是两点：一是宝洁将企业的生存目标定位于消费者获取价值之上，充分满足消费者对价值的需求。
年。根据查询宝洁官网信息显示，1930年代，市场竞争日益激烈，宝洁需要一种更有效的方式来管理其多个品牌和产品，以保持其在市场中的领先地位，于1932年开始使用品牌管理制度，该公司产品经理以“产品总经理”形式对一个产品的市场表现全面负责。
1、首先，通过持续补货协议，两家企业利用电子数据交换和卫星通信技术实现了信息的实时共享。宝洁能够即时获取其产品在沃尔玛的销售数据、库存水平及定价信息，这不仅促进了宝洁的连续补货流程，减少了库存积压，还为宝洁的市场分析和需求预测提供了宝贵的数据支持。
2、我们可以看出来宝洁——沃尔玛的供应链双赢两者都是不可或缺的。这是主要是因为以下两点：持续补货：两家公司提供交换电子数据和卫星通信来实现联网。这样，宝洁可以了解到自家产品在沃尔玛的销售情况、库存情况以及价格等其他方面的信息；不仅仅能够做到连续补货还会消除库存的挤压问题。
3、宝洁与沃尔玛联手采取了创新的CPFR供应链合作模式，这是一种9步骤流程，从共享商业计划到市场预测与补货，形成一个不断优化的循环。这一合作显著降低了双方的运营成本，如沃尔玛的宝洁产品利润增长48%，库存几乎为零，而宝洁在沃尔玛的销售额和利润也显著提升，增长超过50%以上。
4、从宝洁和沃尔玛双方合作构建供应链的这个案例中，我们可以发现：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供应链整个过程的商务协同运作，实现信息共享，就能够真正满足双方的各自利益，实现双赢。
5、宝洁与沃尔玛的合作案例，揭示了供应链管理的四字秘诀——C（合作）、P（规划）、F（预测）和R（补充）。C，代表了深度合作。这种合作超越了简单的买卖关系，两家公司以顾客满意度为目标，共享信息，不仅在战略层面，更在执行层面上紧密配合。
6、宝洁与沃尔玛之间的高效供应链合作模式，即所谓的“宝洁-沃尔玛模式”，其实源于一个简单的持续补货系统。最初，宝洁为沃尔玛构建了一套通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯的联网系统。通过这个系统，宝洁能实时掌握沃尔玛物流中心和店铺的宝洁产品库存、销售、价格等信息。