1、企业协同机理在于促进产业选择、资源控制、技术创新、制度变革和市场拓展能力的动态整合和交互协同，驱动企业系统协同的形成和有效运行，不断提升和拓展企业可持续发展能力。
2、协同进化由美国生态学家埃利希（P. R. Ehrlich）和雷文（P. H. Raven）1964年研究植物和植食昆虫的关系时提出的学说，指一个物种的性状作为对另一物种性状的反应而进化，而后一物种的性状又对前一物种性状的反应而进化的现象。
3、这种振动模的频率变小且在临界点为零现象，在相变理论中称为模式软化，它意味着作用于塞子的等效弹簧软化，属于相变的普遍特征。 岩层局部的某些振动模式的频率，密切联系于岩层局部的应力集中程度。这一结论告诉我们可以利用隔水层底板或侧面对外扰源的响应，来分析确定其中应力的分布情况，具有实际应用价值。
4、在现代商业环境中，协同作战不再是简单的叠加，而是战略性的资源整合。协同管理，就像一把巧妙的指挥棒，能够将分散的力量整合为强大的整体，实现目标的高效达成。例如，在激烈的销售竞争中，团队间的协同销售策略能产生意想不到的协同效应。
1、建立战略合作伙伴关系 供应链管理强调与外部供应商和用户建立集成化的供应链，以及战略合作伙伴关系。企业应重视伙伴关系管理，通过信息共享和相互理解，实现与供应商和用户的协调合作，从而提供独特的产品和服务，获取利润。 整合供应链管理 从市场营销角度看，供应链管理是对营销渠道的有效管理。
2、供应链管理方法有快速反应法（QR）和有效客户反应（ECR），快速反应（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
3、改善供应商：及时并定期发布供应商评估意见，原则上不轻易放弃一个供应商，要及时帮助并给供应商机会，使之跟上公司的步伐。对供应商进行差异管理：根据采购项目的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分与分类，实现供应商差异化管理。设置准入门槛，确立试运行阶段。
4、客指与客供：理解代工中的供应链策略 在代工领域，客指（AV 或 AVAP）和客供是两种关键的供应链管理方式，它们各自带有独特的运作模式和影响。客指（AV/AVAP）客指，顾名思义，是客户指定供应商的简称。AV模式下，供应商直接与品牌商合作，负责价格谈判，代工厂则可以按照这个价格进行采购。
供应链成员企业缺乏信任与长期合作。在我国，许多企业与供应商及分销商的关系仍是传统的买卖关系。企业往往从自身利益出发，将责任、风险、成本转嫁给其他企业，而将利益据为己有。这种短期行为导致供应商和经销商的不信任，影响了供应链的效率和企业的长期竞争优势。
针对现代供应链管理中的问题，要大力培养我国物流管理方面所需的专业人才。加强培养人才的实际能力，让他们切实地进入企业，体会到企业在供应链管理中所需要的是专业性知识。在企业的发展过程中，要加强对内部员工的培训，不断满足企业变革、发展、转型的人才需求，为企业的发展注入活力。
库存问题。在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，那样可以大大降低企业持有库存的风险。但是，这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求，库存的“实效性”问题受到考验。
对策：建立响应灵活的供应链系统，包括及时掌握市场信息、建立灵活的生产计划、与供应商建立密切联系等。 安全风险 在供应链中，可能存在诸如盗窃、损坏、恶意破坏等安全风险，这些风险会导致物流延误、数据泄露甚至企业形象受损等问题。
我国零售业供应链管理的问题和对策研究 摘要：供应链管理作为一种新的管理思想，对传统经营理念提出了挑战。我国零售企业对供应链管理问题的认识不断提 高，并在实践中逐步实施，且初见成效，但管理过程中仍存在很多问题。
供应商管理中容易出现的问题 供应商的选择不当 采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才灭火式的进行供应商的选择。
建立良好的合作关系：建立合作关系是保证供应链伙伴共同利益分配的基础。在合作中，双方需要树立诚信、和谐、信任和共赢的合作关系，从而实现最大的互相利益。确定利益分配规则：利益分配规则是解决伙伴之间利益冲突的重要手段。
加强沟通：加强供应链合作伙伴之间的沟通，及时了解各方的需求和利益，协商解决问题，避免利益分配不公平的情况发生。建立长期合作关系：建立长期的合作关系，建立互信和互利的合作伙伴关系，共同发展，实现共赢。
在供应链运作过程中，需明确各成员的责任，并通过风险识别、衡量、控制和评价等流程来管理风险。运用期货与期权、完善的合同、利益分配机制、战略合作伙伴关系、加强信息交流与共享、优化决策过程、供应链企业激励、柔性化设计、日常风险管理和应急处理机制等方法进行控制与管理。
“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应： （ 1）实现信息共享。
通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。 供应链上库存管理的问题 信息化程度不够，信息流受阻 供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。
与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反应。
每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。
流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生各种问题，比如需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，这就不可避免地产生牛鞭效应。
库存管理的策略 - 仅仅依赖现场整理整顿并不能实现库存的合理化，企业需要提升管理层次，结合业务流程和方法。从供应链设计、需求预测与销售计划，到供需调整流程和物流对策，每一步都至关重要。
